OM digitale A og B teams på jobbet, og hvorfor de er problematiske

Har i også teknisk stærke medarbejdere, der oftest er dem der udvælges til at deltage i digitale eller tekniske projekter? Har i overvejet at det kan have konsekvenser at fravælge personer der har interessen, omend svagere projekt-relevante kompetencer?


I de fleste organisationer opstår en skævvridning, og medarbejdere bevæger sig i retninger der med tiden bliver vaneprægede og silodannende.

Hvis vi ser på digitale projekter, ser jeg en tendens til det følgende scenarie:


Tekniske stærke teams sammensættes til projekter, for at sikre at folk der forstår det talte lingo i workshops og arbejdsopgaver. Disse små grupper arbejder typisk sammen som en kerne omend ofte reduceret indblik eller forståelse for hinandens arbejdsdag/ opgaver/ funktioner, men med stærkt fokus på opgaven der skal løses i fællesskab.


Dette i sig selv er en god forudsætning for gruppens interne succes. Tilgangen er dog ikke uproblematisk, da den kan bidrage til silodannelse som vi ved virksomheder forsøger at bekæmpe.


Tænk 1 minut over følgende spørgsmål: Hvad er problemet?


Mit erfaring er, at generationer der ikke er indfødt digitale, og individer der ikke af natur ser sig selv som være digitalt kompetente eller stærke, fastholdes i disse roller uden opmuntring til at arbejde sig ud af den.


Når der efterfølgende lanceres nye værktøjer eller løsninger, pålægges de brugen af disse, men overgangen til- eller udnyttelsen af- værktøjets fulde potentiale bliver hverken smertefri, optimal eller maksimeret.


Hvad hvis man gav hinanden plads til at udvikles?


Hvis man lod projekt teams bestå af de fagligt stærke, i tandem med digitalt svagere kolleger, vil man opmuntre, udfordre og styrke kollegernes samarbejde, empati og øge forståelsen afdelinger imellem.


Dette bidrager til udviklingen af medarbejdere der er motiverede til at videregive nytilegnet viden med en optimisme, man kun finder blandt medarbejdere der styrker sine vinger og opdager nye sider af deres potentiale.


Gensidig respekt, fremfor almen accept af at det nye og prestigefyldte er forbeholdt A teamet, og B teamet må afvente, og følge trop når startskuddet går. Styrk medarbejderes selvtillid ved at lade dem være delagtige i de nye spændende projekter.


Det gør videreformidlingen til resten af organisationen mere inklusiv, overgangen blødere og oplevelsen mere positiv for bredden.

Hvad hvis leverandøren eller (projekt)lederen holdt projektet i øjenhøjde, og tænkte "inklusion"?


Et af de vigtigste værktøjer er evnen til at tale et sprog som er til at forstå. Fagsprog hverkan kan eller skal undgåes, en spade er nu engang en spade, men lad der være plads til uddybelse, efterlad det højtflyvende professionelle sprog derhjemme hvis det ikke reelt tjener andet formål end at imponere i teamet, eller ligefrem cementere ens egen højere rangerende position i teamet.


Det eneste der kommer ud af den kommunikation, er fordummelse af workshop deltagere, en følelse af at ens spørgsmål vil blive opfattet som "dumme" eller at man måske ikke er intelligent nok til at åbne munden.


Hold sproget nede på jorden, og lad medarbejdere om at samarbejde på tværs af A og B teams. Tillad den rummelighed det kræver at forklare tingene for en der ikke liiiige helt er med på hvad du mener. Det skal nok komme, og værdien det skaber overstiger den investerede tid.


Det er en del af rejsen væk fra silotænkning, nærmere værdiskabelse og den fulde udnyttelse af et succesfuldt eksekveret digitalt projekt i en virksomhed.


Uden at tabe medarbejdere på vejen.





2 visninger0 kommentarer

Seneste blogindlæg

Se alle